利润主导叫板规模策略

    众所周知，家电零售行业从来都是两个大的取向，一是快速扩张求规模，规模最终产生利润；二是做深产品求毛利率。

    近几年，由于百思买扩张太慢，门店数量太少。无疑，百思买在购销规模上很难与已经具备庞大门店网络的苏宁、国美竞争。因为已经具备了规模优势的苏宁和国美，现今，通过品类延伸、门店开拓和定制包销来提升毛利率，显然比百思买单纯从商品中干挤毛利要容易得多。况且，不具备规模优势的百思买，对于家电供应商而言如同鸡肋。

    百思买虽然引入自有品牌商品，也是现阶段百思买在中国的一大策略，但业界又抛出疑问，这种策略还要回到了“规模”这一原点。毕竟规模太小的话，单店销售利润再高也是白搭，整体业绩与竞争对手相差太远，所以肯定不具备竞争优势。

    尽管百思买的连锁营销策略，推出自有品牌产品上市备受质疑。但是百思买通过引入新业态和自有品牌，来提升毛利率，却应该引起现阶段国人的重视与思考。例如百思买在北美等市场，都曾取得并将继续取得不俗的销售业绩。2007年12月中旬，火箭鱼、丹尼克斯等百思买品牌，更是进入日本第五大家电连锁企业加滕家电机（KsDenki）全日本252家门店销售，其中丹尼克斯笔记本电脑、平板电视、DVD等专用电缆线更是占到该公司电缆线总销售的三成以上，并且利润率十分可观。

    其次，近几年中国家电连锁高速扩张的规模策略以及赢利模式，一直受到上游家电制造商的反抗，因为其高速扩张的开店行为，与通过榨取供应商费用的赢利模式，其实都将痛苦转嫁给了家电制造商。那么，当家电连锁在网店、电视直销、超市连锁，家电下乡带动下的当地卖场的多重渠道夹击下，家电制造商的渠道重心就一定会进行转移。到那时，国内家电连锁的赢利模式就必然要面临着考验。而此时，百思买这种从产品中寻找利润来源的方式，就一定是中国家电连锁企业的学习楷模！

    走自己的路，让别人说吧

    综上所述，可以看出，百思买在中国的策略是清晰可见的，其理性的思维模式，以及深挖产品的利润方式，可以说是值得借鉴的，因为企业的一切经营是以赢利为主要目的，而不是靠开了多少家门店来衡量，而真正所谓的基业长青的企业，都是先求做强，之后在做大。

    例如百思买公司认为：“我们认为进入每一个新的市场，都需要深入了解当地客户的需求，这并不是一蹴而就的事情。因此，我们认为我们的国际扩张是一场马拉松（Marathon），而不是短跑（Sprint）。”无独有偶，曾放言“五年内不研究百思买”的国内某家电连锁掌门人，也曾在CCTV2006年度经济人物财富论坛上，提出“家电连锁业是一场马拉松”的说法。所以百思买在中国种多行为被国人的误解，相信只是国人看到马拉松的前奏就下了定议。

    2009年，就在百思买全面收购五星之后，这个全球消费电子连锁当之无愧的霸主――百思买，其拥有六大PB品牌，150余种独家商品的百思买，或许将给中国家电连锁业吹来一阵“PB风潮”？而2009年，也许是中国家电连锁企业们，开始真正了解和认识百思买！到那时，业内对百思买带有情绪色彩的所谓“水土不服”、“蜗牛式扩张””等观点也许会显得苍白无力。

    最后，送给百思买一席话：“走自己的路，让别人去说吧”！通过多年来总结外资进军的中国案例显示，例如伊莱克斯的在中国的失败与西门子在中国的成功，都可以得出一个结论，只要百思买坚持自己的战略核心，并坚持走下去，相信其在中国市场一定能有所作为。

（来源：博锐管理在线 责编：李尧）