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菲利普·科特勒:品牌管理四大陷阱


 来源:品牌价值网  作者:菲利普·科特勒  日期:2009-04-01   订阅
 

 

  品牌日益成为引导消费者进行购买的一个关键的差异化因素。企业以品牌为焦点,围绕它来确定如何通过独特的方式将价值传递给顾客,并因此获取利润,从而充分地体现组织的“精神和灵魂”。
  品牌承诺是通过企业的产品、服务和与消费者的沟通(包括全面客户关系和全面客户体验)来实现的。如果品牌经过精心设计,并且企业在业务流程中、在与客户的接触中,能始终如一地贯彻其品牌的精神,那么这样的企业必定能够大展鸿图。
  就在不久以前,似乎还只有消费品企业里的营销人员才会有兴趣讨论品牌管理和品牌塑造。但是现在,所有企业都认识到了品牌塑造的重要性。
  为什么品牌塑造这一营销举措现在这么受欢迎?在一个商品化程度越来越高,选择越来越多的时代,品牌可以帮助人们摆脱被琳琅满目的产品弄得眼花缭乱的窘境。它简化了人们生活中的某些选择。此外,品牌也越来越能够满足人们对于归属感和身份地位认同感的需要——这些需要正是企业从过去到现在一直竭尽全力想要满足的。
  如果你的企业还不曾接触过品牌管理,那么你最需要的就是迅速而全面地了解品牌塑造过程中的一些可能导致失败的关键因素。了解品牌塑造过程中可能陷入的误区,是企业维持一个强大、持久的品牌的重要措施。
  认识不足
  概念混淆——把品牌管理和产品管理混为一谈。品牌管理不等于产品管理。品牌如果管理得好,其寿命是能够比单独的产品、甚至整个品类更长的。
  相比产品管理,品牌管理更加全面。它涵盖了全部的营销要素,还与企业内多个部门息息相关。消费者是不会和产品建立关系的,也不会对产品产生忠诚度。与消费者建立起情感联系的是品牌及其所代表的内涵。如安永(Ernst & Young)的斯派洛斯(Jim Speros)所说:“产品是在工厂里制造的????品牌则是在消费者的大脑里产生的。”
  界定狭窄——品牌定义过于狭窄,特别是将其定义为某一类产品。强大品牌的主要优势之一,就是这样的品牌可以被拓展应用到新的产品和服务类别上去。它是企业的增长引擎,还能帮助你摆脱那些将要过期的产品类别和型号。
  企业应该以品牌将要传递给消费者的主要利益(而不是具体的产品或服务)为指导,确定品牌内涵和品牌承诺。然后,坚持不懈地寻找新的方法来实现这些内涵和承诺。通用电气(GE)就成功地拓宽了其品牌的内涵和承诺,公司口号曾经从“电力让生活更美好”转变为“GE带来美好生活”,而最新采用的口号则是“梦想启动未来”。
  眼光短浅——为了短期利润而牺牲长期的营收增长。这个问题是由企业的奖励制度造成的。如果你付给品牌经理和总经理薪水,给他们升职,仅仅是为了得到好看的财务季报和年报,而不管长期的业务发展,那么这样的情况是不可避免的。解决方案是制定一个把增长目标与公司绩效及个人绩效的评估相结合的平衡计分卡。
  重视不够——在产品开发过程的末期才开始应用品牌策略,而不是把品牌管理当成企业所有运营活动的推动力。你可能是在一家根本不知品牌管理和市场营销为何物的制造型企业里工作,公司的人没有品牌营销的意识。或者说,即便他们在做所谓的品牌营销,也只不过是把这部分工作丢给广告部或公关部,甚至是广告代理商。
  品牌是对消费者的一种承诺,而企业所做的每一件事都必须保证这一承诺的实现。从锁定目标消费者到品牌设计(内涵、承诺、个性及定位),再到决定合适的产品和服务,缺一不可。这些,可能需要在组织设计和人员配置等方面做好安排。
  动机不纯
  目的不纯——不是为了满足消费者的特定需要,而是出于内部原因或销售目的才创建品牌或子品牌。再没有比创建一个新品牌或子品牌,目的却不是要满足消费者的不同需要更加低效和浪费的事情了。品牌和子品牌之所以存在,目的就是要满足不同的消费者和消费者的不同需要。要推出一个新品牌,耗资是巨大的。如果同时要维持几个品牌,而这些品牌所满足的消费需求又很相似,成本就更大了,这样做还会使你的企业运营变得更加复杂。最糟的是,这样做会动摇原有品牌的地位。这种问题通常都是因为企业的过度自负,以及组织结构与品牌战略的不匹配所引起的。
  在提供具体产品或服务的业务单元或分公司,主管不会去管他所领导的分公司所提供的产品或服务与其他分公司的有无相似之处。这种做法就导致惠普以下打印机系列的诞生:DeskJet系列、OfficeJet系列、OfficeJet Pro系列、LaserJet系列、DesignJet系列、DeskWriter系列和PhotoSmart系列。消费者很难区分这些系列的主要差异,他们一般都只把它们当成惠普打印机。
  有时候,企业为了销售的缘故,会创建不同的品牌或子品牌。例如,给专卖店提供一些与在大众渠道中销售的产品有所不同的产品。贺曼公司就创建了“贺曼的心意”这个品牌的产品专门提供给大众化商店,而原有的贺曼品牌的产品则继续供货给专卖店。但是,这两种品牌并不能满足不同的消费者需要,而笔者也不认为消费者会明白它们之间的差异。这个问题还有可能因为并购行为而被引发,例如在有些并购案中,企业合并后,既不对原有品牌进行恰当处理,也不为其做战略性经营。
  言行不一——产品或服务不能兑现品牌承诺。这是把品牌管理仅仅当成宣传工作的一种症状。例如,联合航空(United Airlines)公司的广告语“腾飞中的联合航空”却正好搬起石头砸了自家的脚:就在他们宣传公司正在努力提高服务质量以满足顾客期望的时候,飞机乘务员们却掀起了一场劳资纠纷。因为这场纠纷,客户服务部对投诉处理得一塌糊涂,以至于一位极为不满的顾客创建了一个网站,专供那些对联合航空公司不满的乘客发泄满腹牢骚。
  对消费者做出的承诺必须通过产品、服务和全面客户体验来实现。企业内部的品牌战略教育和沟通是非常必要的,因为这些能确保所有员工的工作都有助于实现品牌承诺。将员工的薪酬与他在传递品牌承诺上的表现挂钩,也有助于品牌承诺的实现。
 
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