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迈克尔·波特:微利时代的企业竞争如何去做?(上)


 来源:品牌价值网  作者:迈克尔·波特  日期:2009-04-01   订阅
 

  很多关注波特先生理论的朋友一定会非常熟悉此刻我们在大屏幕上看到的这个“五力模型”,这是大家非常熟悉的一个理论。在现场我们有一个调查,我们问了很多来自制造业的中国企业家,他们认为目前他们的最大压力是来自同业的竞争,他们特别渴望能从您这儿得到一些理论上的指导。

  孙路弘:波特先生您好,在中国非常典型的恐怕就是彩电行业的竞争了。中国的彩电业是集群在一起去竞争的。那么假设我们是一家排行第六的企业,请您来做顾问的话,您会给我们一个什么样的见解?

  波特:当你是第一的公司时,你必须做的事情是建立规模。所以你必须加强能帮助你建立规模的那些事情,—比如你可以做很高层次的研发工作,你就比小的公司有优势。另外一面,一个较小的公司应该更注重在个人服务方面,因为个人服务在规模较大的企业就成了一个劣势了。如果你的规模小一点,你的服务可以管理得更好,更具有亲和力,可以更仔细。所以战略的原则是你希望找到一个不同的竞争方式,因为如果你们做同样的事情的话,必须要打价格战,会让你的利润率下降。所以考虑这些不同的事情就必须要了解你的地位,你的技能,你可能会得到一个相对的优势。必须有创造力,你必须是一个革新者,创造一个新的定位,而不是抄别人的做法。我觉得很多的经理人会感到很沮丧,因为他们想要规则,就是告诉他怎么做。我总是说没有标准答案,如果这里有一条规则的话,那会导致失败。因为按规则办事谁也不会取胜。所以说战略性的问题很复杂,如果你讲的是运营效益改善的问题,改善你的供货链或者说生产方面的问题,有很多规则,大家都可以照着做。但是战略是一个非常困难的领域,最终高管层必须有创意,必须有胆识才可以做到别人没有做的事情。

  尹传高;战略的原则是找到不同的竞争模式,因为战略是一个大系统,因此,战略的最高原则应该是形成一个具有价值的战略系统,以使企业更有竞争力。

  3. 不幸的是,往往在出现失败的时候,人们才会想起对战略的关注。

  ——迈克尔·波特

   主持人:事实上,也有很多人不是非常关心战略。他们的战略一般就是写在自己公司的墙上,真正在执行过程当中并没有太多去考虑战略。如果您看到这样的现象,会怎么样语重心长地告诉他们,战略很重要,您必须要改变现在的这种做法?

 波特:非常不幸的是,我们经常看到的情况是,当出现危机才让人觉醒。我想真正的挑战是怎么让人们更重视战略,甚至在没有出现危机的时候。我觉得解决这个问题的方式,就是首先要把你自己和你的最厉害的竞争对手对比一下。不要跟那些容易的竞争对手比较,要跟这个最厉害的竞争对手对比一下,也许这会迫使你必须要更加努力地工作,而不是说沾沾自喜了。我认为真正成功的公司他们都会培养一种渴望独一无二的激情。

  尹传高:战略没有有或者是没有的问题,而是是否系统完善,优化的问题,人们不论是在成功或者是失败,战略都在人们的视线中,并不是像波特所言战略的可有可无的现象。

  4. 戴尔是最好的例子

  主持人:其实光光希望可能还是不够的,您能不能举出在您接触过的那么多的企业当中,哪一家给您留下的印象最深?正是因为他们的战略制定得精准,才使得他们在行业中脱颖而出?

  波特:一个经典的战略的案例,是戴尔计算机公司的例子。也许大家都知道戴尔的历史了,戴尔是偶尔发现这个战略的。你知道,迈克尔·戴尔先生是有人来找他,要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。当时他实际上并没有很远大的理想,有人找他来帮忙,他突然意识到他们要找的东西,需要的服务,实际上没有任何其它的公司在提供。因此他就想出了这个直销的模式,你只是根据人家的定单来制造计算机,而不是为了放入库存。因此基本上是根据客户的要求,制造与众不同的计算机。戴尔只是说提供计算机而不提供其他的服务,不提供其他设备也没有零售的业务,没有分销商只是直销。为了使之成功,戴尔就要建立一系列不同的价值链。当然有和客户打交道的不同的方式,因为其他计算机公司是通过分销商和增值的分销商来销售的。他们要建立一套不同的物流的系统,他们是将计算机直接寄给你,而不是让你们到店里面去提货。他必须创造一个完全不同的制造的方式,因为他必须快速地根据大家的定单来制造计算机,因此他什么实际上运用了集群的概念,如果看一下戴尔的工厂的话,所有的供应商都在那里,没有延迟、没有库存,他们都是在现场,每一个小时向生产线上来交货,而且反应很快。因此在价值链上有一系列的选择,让戴尔可以以很有效的方式来实施这个直销的方式。我想这是一个极好的例子,一个公司没有简单地用同样的方式来竞争。同惠普公司、同IBM公司或者同苹果公司竞争,他们是找了一个不同的价值趋向来吸引一系列的专门客户。他们吸引的这些客户,是比较先进的一些客户。

  尹传高:戴尔的战略显然是其以直销为中心的系统,而不仅是直销,做到一点差异化不难,难的是在趋势的作用下的差异化的模式。

  5. 执行战略的过程当中,常犯的一个错误就是,制定了一份战略,但是并没有广泛地加以宣传。

  ——迈克尔·波特

   主持人:确实,大家也都会认同,现在的这种竞争已经进入到了战略的层面,一个好的战略呢,并不保证它在执行的时候,同样也是一个好的战略。您觉得在执行的过程当中,我们最需要突破的难点在哪里?因为您已经接触过无数的企业。

   波特:是的,我想应该这么说吧,常犯的一个错误就是制定了一份战略,但是并没有广泛地加以宣传。也许高层管理人员了解战略,他们有自己的战略计划书,他们有他们的会议来讨论战略,他们可能也有一个对战略的普遍理解。但是基层的员工呢?他们可能对这个战略不理解,因为管理层没有花时间,去把这个战略的内容向大家广泛地宣讲,并没有帮助企业中的每一个部门,将他们的具体工作和战略的内容结合在一起。如果你不能够很好地宣讲你的战略是什么的话,那你的销售人员也好,产品开发部门的人员也好,他们真正想执行这战略就很难了。我想实施战略上最大的一个障碍就是要沟通这个战略。

  我想第二个最大的障碍就是通常在管理层的一些人,对战略表示不同意,因此他们可能会点点头说这是我们的战略。但实际上在他们工作的时候,总是反对这个战略。我多年来发现你无法让你的单位不存在着这样一些的人,而且是承担重要职位的人。他们对战略不积极,这些人简单地说必须离开公司。

  尹传高:执行是战略的一个方面,这在我的战略定义中,已经做出了充分的解释,一种在执行层面的东西肯定需要做好的宣传。

 

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