二、联想之道

罗马不是一天建成的，联想能够成就今天的规模，其能力也是在波折中磨炼出来的。

第一次危机。1994年，在联想成立10周年的时候，国家取消了高科技产品进口许可制度，联想“内外交困”：一方面，惠普、康柏等国际巨头长驱直入；另一方面，联想一直以来的大客户——国内机关事业单位的采购势头出现疲软。数据显示，在1989年前后，国产电脑的全国市场占有率为67％，而到1993年直降到了22％，几乎溃不成军。

联想发现自己的电脑业务组织结构有问题，导致运作效率低，同时供应链成本过高。于是联想将与电脑有关的进口、销售等业务合并到一个部门，即电脑事业部，由杨元庆出任总经理。1995年，经过组织架构的调整，联想初步稳住了阵脚。此时，联想马上进行了第二个调整——供应链优化，之后联想的成本大幅度降低，也有了1996年连续四次降价。最终，联想奠定了在国内市场的领军地位。

第二次危机。到 2001年，联想已经占据了中国市场的30％，联想认为市场占有率已经足够高，故调整了战略，提出了多元化方针。但从2001年到2003年，因为不同行业业务管理模式和文化整合问题，联想多元化做得并不成功。收购后面临严重的文化冲突，频频被人指责“以制造业的文化管理网络人才、软件人才和咨询业务”，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽甚至无疾而终。

而2003年，电脑主业又受到了戴尔的猛烈进攻。2004年，联想在中国的市场份额从30％跌到了24％。经过2003年底对企业战略的重新研究，联想重新制定了长期战略：收缩多元化，专注于主营业务PC，并向国际市场进军。经过此番回归，搭建R（关系型）与T（交易型）双业务模式，联想才逐步恢复市场份额。

第三次危机。2003年联想开始与IBM谈判收购IBM个人电脑事业部一事，联想将风险总结为三条：一是客户流失风险，二是员工流失风险，三就是业务及文化整合的风险。对于第三个风险，从2004年至今，联想和IBM一直在磨合，且矛盾不断。

文化整合的不顺畅和冲突带来了联想中国区大批中高层管理人员的流失，整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。

另一方面，联想有两次很明显的战略失误。一是错过了2005年开始逐渐兴起的消费PC潮流。虽然联想在中国是以消费PC起家，但通过并购获得的全球业务却只有商用PC的业务，缺乏消费PC产品和渠道。作为联想在中国区起家之本的T（交易型）模式在国外不一样的市场环境中无法复制，再加之国际领导团队多为原IBM及戴尔高管，缺乏消费业务经验，故致使坐拥中国消费PC第一的联想错失了在全球推广消费PC的良机，被惠普和宏基远远超越。

而另外一个失误则是没有及时抓住上网本的契机。在华硕推出Eee PC以及后来宏基跟进的时候，联想觉得这种产品的质量、性能还需要市场检验，再加上联想将全球消费PC产品定位于高端，与上网本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月联想才宣布开发IdeaPad上网本进入超便携笔记本市场。而截止到2008年9月底，宏基的Aspire one超便携笔记本出货量已经达到一个季度200万台，牢牢占据着上网本市场老大的位置。