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《第一财经日报》并购的悖论


 来源:第一财经日报  作者:柯银斌  日期:2010-01-26   订阅
 

  并购,通过收购其他企业的股权或资产、与其他企业合并,来谋求本企业的成长。它是管理者经常采取的战略行动,是管理学者热衷讨论的课题,更是财经媒体频繁报道的话题。

  一年来,笔者投入了不少精力在并购案例分析和并购理论学习上。基本结论是,案例多、分析少,有理无论。同时,笔者发现,并购中存在颇多的“悖论”现象。主要的有三种:

  悖论一,成功率低,参与者、发生频率、规模交易却在增长

  中外学者采用不同的样本,对并购案例的成败做过许多调查、统计和分析,有一个结论被大家广为接受:并购,尤其是跨国并购,成功率很低。大约只有不到50%的成功率,跨国并购甚至只有30%的成功率。更有甚者,如宏碁集团创始人施振荣所讲:电子信息领域,无一例大型并购是成功的。

  同时,国内外的现实状况是:参与并购的企业数量不断增加,不仅有经验者继续并购,而且新加入者也在增多;并购的发生频率在提高,今年的并购案例多于去年,明年又将会多于今年;并购发生的行业也在增多,原来主要在制造业,现在服务业也是并购活跃的领域;并交易的规模在日益增大,以前几亿、几十亿的交易金额,现在却高达几百亿的规模。

  这是为什么?表面来看,企业都在追求成功,避免失败,因此要选择成功率高的事情去做。但是,在并购活动中,人们却失去了“理性”,成功率低的并购却不断发生,大有“明知山有虎,偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析,这种现象并不是缺乏“理性”所致,而是由更高层次的“理性”主导着:成功率低,意味着风险大;而风险大的事,一旦成功其收益也就大;别人不成功,并不意味着我也不成功;昨天不成功,并不意味着今天不成功;权衡之后,还是值得一搏的。

  悖论二,后来者却更多地采取并购成长

  从进入市场的时间顺序,我们可把参与某个市场的企业大致分为两大类:先行者与后来者。先行者是第一批进入市场的企业,它们开辟了这个市场;后来者是跟随在先行者之后进入市场的企业,它们一般依赖先行者的核心技术,遵从先行者制定的游戏规则,拥有赶超先行者的信念和勇气。

  企业成长有三种方式:有机成长、并购成长和战略联盟。不同的方式各有其适用范围、条件、风险和局限性,成长方式的选择是企业战略中的主要决策问题之一。

  通过企业并购历史的初步了解,我们发现有这样一个现象:与先行者相比较,后来者更多地采取并购成长;如果再把后来者细分为先行的后来者与后来的后来者,那么后来的后来者更多地采取并购成长。

  这是为什么?道理很简单,先行者由于其优势地位,更多地采取有机成长。即使希望并购成长,能选择的并购对象也不多。对后来者而言却正好相反,至少有两个原因促使其更多地采取并购成长:一是市场竞争。在成熟的市场中,先行者们各居其位,拥有自身的客户范围和竞争优势,有些市场甚至被“瓜分”完毕。在这类市场中,后来者要进入其中,获取客户和市场份额,收购先行者的业务和资产是较好的选择。如果新建的话,不仅会引起市场竞争更加激烈,先行者们也会集体性反击,使后来者难以立足。二是时间因素。与新建相比,并购在进入速度上拥有更多的优势。后来者如果采取并购方式,就能获得这种速度优势,使自身更快地进入并占据市场。

  悖论三,弱势企业并购强势企业才能有效成长

  在某个时点上,参与市场竞争的企业依其实力可分为强势企业与弱势企业,前者是指在市场地位、品牌形象、核心技术、经营管理、企业规模等维度上处于领先地位的企业,后者则相反。传统并购理论主要讲的是强势企业并购弱势企业,由于并购能力要求高,只有强势企业才具备相应的能力条件。

  但在现实中,一家弱势企业如果采取并购成长,就必须以强势企业为并购对象。这又是一个“悖论”:一方面,企业之所以处在弱势,是因为它缺少某些资源和能力。弱势企业之所以要并购,是因为单靠自身的力量难以在短时间内形成这些资源和能力。而要通过并购获取这些资源和能力,就必须以比自身强势的企业为并购对象;另一方面,弱势企业的资源和能力的缺乏,其中就包括并购资源和能力的缺乏。缺乏能力的弱势企业,需要去做能力要求甚高的并购,这就给弱势企业提出了更大的挑战。

  以上三种悖论现象,在中国企业的跨国并购中得以充分体现。首先,中国企业跨国并购的交易数量与交易金额均在增加。2005年中国企业跨国并购交易金额为140亿美元;2007年交易数量166件,金额为260亿美元;2008年仅上半年,交易数量102件,金额达到320亿美元。第二,中国企业跨国成长越来越倾向于采取并购方式。据调查,在2004年以前,中国企业主要采取合资新建方式。从2005年开始,并购成为主要方式。中国企业跨国经营的全球环境既不同于欧美企业在20世纪初的状况,也不同于日韩企业在20世纪70年代的状况。欧美企业是先行者,日韩企业是先行的后来者,中国企业是后来的后来者。

  最后,从全球市场来看,中国企业绝大多数是弱势企业,我们处于弱势地位,只有并购强势企业才能有效成长,实现其战略目标。目前只有少数中国企业成功地应对了这种挑战,例如中国化工集团公司收购法国安迪苏公司和罗地亚集团的有机硅业务,北京第一机床厂收购德国科堡公司等。这些中国企业创造出的“学习式并购”,正是应对这种挑战的有效思路和方法。

  联想收购IBM PC业务、TCL变相收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务,由于处在全球主流市场中,收购对象又是亏损状态,其成功难度更大:既不能采取欧美企业常用的“征服式”并购,也不能采取以上的“学习式”并购,必须创造出新的并购思路和方法。

 

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