管理是关键

　　按照常理，汽车行业是一个讲究规模效应的行业，对一个全球性的大企业来说，一定的规模是必要的，原因在于有了一定规模，在降低成本和规避风险上就有了话语权。

　　事实也证明了规模始终是促进汽车管理发展的动力。1931年，在庞大规模的需求下，福特诞生了流水线式的生产方式；而1937年，斯隆则因为管理规模的不断扩大，而引入事业部制；到了上世纪70年代，丰田的精益生产方式确定了一种以销定产的模式。

　　但是，丰田汽车和通用汽车都在追求规模的道路上付出了沉重的代价，规模为什么会成为企业管理的瓶颈？

　　科斯天花板（Coasean　ceiling）理论认为，如果公司的扩大超越了某个点，便不可能继续成长并维持正常运行，导致其自身的崩溃。问题是什么时候公司的规模才会到了“那个”点呢？

　　张志勇对本报记者表示，规模的无限扩大会逐渐产生一种收益递减的趋势，就是说，企业的收益率，以及管理效率会随着规模的扩大呈现抛物线的走势，当规模达到一定的峰值时，如果没有其他创新的生产经营方式来突破，那么收益率和管理效率就会随之下降。

　　但是，科尔尼咨询公司全球合伙人孙健对本报记者表示，对汽车企业来说，规模当然越大越好，不应该将当前丰田遇到的问题简单地归之于规模上，关键还在于管理的创新。

　　通用前主席、传奇人物阿尔弗雷德&ｍｉｄdot;P&ｍｉｄdot;斯隆，在1965年跟亨利&ｍｉｄdot;福特聊天时说：“对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。”

　　雷诺日产CEO戈恩对企业在困境中如何寻找出路提出了自己的看法，他说：“管理是最主要的问题，而不是成本。”什么遗留成本、养老金、健康保障或者其他的成本问题都不是主要问题，他相信：“好的管理不会出坏的结果。”

　　新药方：适度独立

　　公平地说，丰田章男早就认识到了丰田汽车存在的问题，并已经开始做出应对，而这次的大规模召回又印证了丰田章男之前的看法。

　　在担任丰田总裁之后，丰田章男坦率地承认丰田汽车已经染上了“大企业病”，还用“企业衰败的5个阶段”来描绘丰田的现状，他称丰田经过了第1个阶段“成功带来的自信过度”、第2阶段“不按规律办事，盲目扩张”和第3阶段“无视风险”后，来到了第4阶段“依赖外部救助”。也就是说，丰田已处在第5阶段“企业的存在价值消失”的门口。