提到家乐福的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，成协在控制成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货物后，其运力和仓储设备利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔玛的外仓，更是家乐福供应商的翘楚。

家乐福与上海成协之间并无任何协议，这种选择完全出于供应商的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后，他们会把货汇总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着“总仓”的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓库中保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系统把这些订单第一时间转给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓储和运输费用。

这个属于供应商的“总仓”，可以实现的功能还有很多。比如以上海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备，因为不可能频繁送货，那样成本会太高。事实存在的“总仓”，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。一单误货罚款，各门店从200元到1万元不等，这让它不得不找“说得上话”的人，以求多些补单少些罚款。而这其中，回扣就在所难免了。

毋庸讳言，作为一个超大规模的零售企业不断扩大规模，家乐福通过快速开店，占领市场并提升整体营业额，从而降低整个商品采购成本。这是无可厚非的。但是当企业做到一定规模后，其自身运营管理能力成为了持续发展的瓶颈，侧面说明它的竞争核心也必将从规模竞争转向运营竞争，但运营能力的提升并不容易，这需要从运营管理模式、流程设计、管理风格细化，以及人才培养和储备等诸多方面进行深入和彻底的变革。

从这点而言，已经在中国市场摸爬滚打十多年的家乐福，必须紧迫建立适应本土企业的有效运营管理模式、管理流程，开发出具有本土适应性的管理方法和工具，充分体现既有的区域优势，从而彻底改观日常沿袭的一些运营误区，真正建立起现代零售运营管理的能力。