有不少人片面把品牌模式的选择等同于品牌战略规划。其实呢，品牌模式的选择仅仅解决的是一个品牌框架与结构的问题，而品牌战略规划远远不仅仅是一个品牌模式的选择问题，它的核心是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别，还包括是否需要使用品牌的决策、规划品牌愿景、品牌管理与机制规划，乃至品牌战略与企业CIS、CS（Customer Satisfaction的缩写，意为"顾客满意"）等战略之间的整合等方面……
  在单一产品格局下，企业的营销传播活动是围绕着同一个品牌的资产而进行的。但随着产品线的不断扩展，当一个企业面临了多个品牌或推出新品牌问题的时候，就产生了品牌模式的选择问题。规划一个科学合理的品牌模式，对企业如何多快好省地打造强势品牌是至关重要，它一方面能使品牌保持平衡，避免重心模糊、市场混乱和资金上的浪费，同时能品牌之间产生“相映成辉”的促进作用，可以说品牌模式的选择对企业效益的影响是极大的。
  一般而言，我们常见的是单一品牌、多品牌、主副品牌、担保（背书）品牌等四种主要品牌模式，深刻并全面地了解每一种品牌模式的利弊、作用与内在规律，才能优选出与企业现状匹配（经济实力、管理能力、科研、技术、生产等方面），而又经济高效的品牌模式。
  上述四种主要品牌模式的区别、特点与作用，在此先列表作一比较：
 

   大家知道，P&G宝洁的洗发水采取的是一品多牌的多品牌模式，其洗发水下属的海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”的不同定位，取得一致公认的成功，但这种模式是地地道道的强者的游戏，耗资巨大且要求品牌管理的能力相当高，非强势企业不能轻易尝试。而TCL、海尔、海信等国内企业一般采取的是多品一牌的综合品牌的模式，在彩电、空调、PC等领域也取得了相对成功。这种模式可以大大节省传播费用产生共享效应，但也有其明显不足之处，即当品牌的某一产品出现问题，可能产生连锁反应，株连九族，也往往造成品牌稀释现象。
  主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，具体的做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。这样做既可节约传播费用，又可以尽量避免危机的连锁反应。如美的的“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。但主副品牌模式是建立在一个成功的主品牌基础上的，它的本质是品牌延伸。
   而背书品牌模式，如丰田与“皇冠”“佳美”，通用与“凯迪拉克”“别克”“雪佛莱”，则是典型的企业品牌与产品品牌之间的关系。如“强生——泰诺”所宣传的是“强生泰诺，信心承诺”。而在“通用——别克”的广告上，绝大部分信息宣传的是“别克”，只会在电视广告结束前的标版上打出“别克，来自上海通用”的字幕，在平面广告上，也一般仅仅在右下角注名“通用制造”的很小的字眼。它们往往突出的是具体的产品品牌，而不是企业品牌，优秀的企业品牌只是对具体产品品牌作出信誉、技术、服务或实力上的保证与承诺。宝洁与“飘柔”“海飞丝”“舒肤佳”之间也是如此，一般只会在广告末尾点上一句“宝洁公司荣誉出品”。
   其中，单一品牌、主副品牌中的主品牌往往是企业品牌，我们一般又称之为企业共用品牌模式，它本质上是一种品牌延伸策略，如海信、TCL与索尼、飞利浦等企业麾下的所有产品都共同使用一个企业品牌，而海尔虽为外行俊郎、功能先进的冰箱冠名“帅王子”，小冰箱叫“小小王子”，但还是以企业品牌“海尔”为主来拉动产品销售的。
   需要指出的是，对于上述四种品牌模式的运用，没有好与坏之分，关键在于是否合适。在实践中，一个公司应根据自身的实际情况加以选择，可能是单独一种，也可能需要多种加以混合使用，经常对品牌之间的关系进行梳理，使其架构清晰，则是非常必要的。
   那么如何选择品牌模式呢？不可否认，品牌模式的应用的确有一定的行业适应性，如高科技行业品牌家，就比较适合单一的企业品牌模式，如IBM、惠普、英特尔；家电行业也是如此，国内外知名企业普遍采取的是综合品牌模式，如日本的索尼、东芝、夏普、日立还有国内的海尔、TCL、海信、长虹等，原因很简单，因为上述行业品牌的核心价值相对单一，消费者关注的更多是品牌背后企业的技术、品质，品牌比较容易延伸。而对于服饰而言，差异化、个性化的需求明显，往往适合使用多品牌模式，以满足不同消费者不同的心理需求。
   但一般而言，品牌模式的选择与没有行业直接关系，更关键的在于以下几条原则：第一、
   企业不同的经营战略采用的品牌模式是不一样的。如果你是多元化的跨行业经营，采用综合品牌模式就要十分慎重。总之，你先要明确自己想干什么，然后再做品牌模式选择。第二、不同的地位与实力企业采取的品牌模式是不同的。如果你是行业的龙头老大、实力雄厚，品牌模式的选择余地往往比较大，可以是综合品牌模式，也完全可以走多品牌模式。第三、
   与竞争对手的品牌模式相趋同。如家电行业普遍采取综合品牌模式，品牌之间个性化差异就较少。第四、现有品牌资产的多少决定了品牌模式。综合品牌模式、主副品牌模式和背书品牌模式均建立在一个成功的强势品牌的基础上，绝对不是异想天开。
   中国的医药保健行业的确有自身独特之处，如“宏观环境相对恶劣”“产品生命周期相对短暂”等，但与家电、PC、保暖内衣等行业比较也不存在根本的差别。品牌模式的选择与行业的相关性是很低的，品牌模式的选择取决于企业的经营发展战略、企业自身的地位实力和竞争对手的品牌模式，更根本地在于现有品牌有多少有多强的资产。回顾青春宝、交大昂立、三九等综合品牌模式的成功故事，我们不难发现，其成功的关键在于先做好单一的产品品牌，然后再扩展与延伸。如青春宝从“青春宝抗衰老片”开始，历经20多年考验经久不衰，奠定了良好的品牌美誉度；昂立则以“昂立1号”为依托，从产品经营开始，紧紧与名校联系在一起，从科技背景到产品，再由产品到公司品牌，最后从公司品牌过度到新产品，这样昂立公司的品牌价值才得到了有效利用，而且也形成了自己强势产品阵营；三九也是如此，靠“999胃泰”起家，少有过度炒作的浮夸，稳步经营，扎扎实实做市场，才取得了如今良好的企业品牌形象。
   拥有153年历史的“辉瑞”则更具有代表性。纵观这个企业的发展历史，它在前100年的生产过程中一直没有自己的企业品牌，而到后50年里才逐步推出自己的品牌。经历过第一、第二次世界大战的企业品牌微乎其微，能跟上世界潮流保持行业领导品牌的百年企业更是凤毛麟角。辉瑞留给世界的不仅仅是青霉素和二次世界大战盟军的动人故事，也不是惊骇世界“神奇”的伟哥，而是它品牌从无到有、波澜不惊的历史。而不是象恒寿堂从1999年诞生，不过短短2、3年，品牌积累过程太短暂，没有遵品牌延伸的基本法则，就急功近利过多、过早地延伸，推出了以“恒寿堂”为品牌的金乳钙、金枪鱼油、鲨鱼甘油与纤通宝、美乐宁、宝力维、卵磷脂等系列产品；海王的问题也是如此，在本身还根本不是一个成功品牌的前提下，就错误地采取主副品牌模式，妄呼所以地开始了品牌延伸，这无异于拔苗助长，自毁前程。
   品牌模式的选择本身无所谓“对”与“错”，但必须把握其本质，明确自身企业的经营发展战略，更要不断累计品牌资产。可以说，很多主副品牌模式建立整体品牌的愿望是好的，却犯了常识性错误，片面地理解了主副品牌模式，忽视了主品牌在其中的核心地位，仅凭良好的愿望与一掷千金的魄力是不可能打造健康产业的强势品牌的。
   从国内许多企业品牌经营发展历史来看，真正按品牌管理规则经营品牌的基本上是从原来的单一品种进行兼并和延伸，比如海尔从冰箱起家，扩军到洗衣机、空调电视机等黑白家电，首先在家电行业进行横向延伸，而后来才纵向延伸药业、保险业。中国医药保健行业也不列外。扎扎实实地从打造产品品牌开始，同时加强企业文化建设与CIS工程，树立诚实守信的经营作风，打造健康的企业形象，以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。（作者系： 全国品牌委员会秘书长）