过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。
   据统计，美国现有的商品高达100万个库存单位（SKU），平均每个超级市场有4万个。而一个家庭80％到85％的需求，只要150个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场里另外的39，850样东西，很有可能会被人们忽略。
   今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低的价钱，才能生存下去。
   其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。
   我确信企业一定要切实地厘清自己的区隔，并按照这四个步骤来建立定位。
   第一步：分析行业环境
   你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。
   首先，你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从1到10给竞争品牌打分，这样可以弄清不同品牌在人们心中的位置，也就是建立区隔的行业环境。
   同时需要考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。
   著名的西雅图服饰零售商Nｏｒdstrom（诺茨罗姆）公司当年提出“更佳服务”的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成本，都忙于裁员和降低服务标准。
   特劳特战略咨询公司协助莲花（Lotus）第一个推出网络使用的“群组软件（Groupware
   software）”Notes时，全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（此案例曾使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出35亿美元）。
   就像是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。
   第二步：寻找区隔概念
   分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。美国有3600间大学，比世界上任何地方都要多，但他们在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金方面。位于底特律西90英里的休西岱洱学院（Hillsdale College），就此提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争者敢这样做。休西岱洱的口号是“我们脱离政府影响”，将学校定位为“保守思想的乐园（a mecca fｏｒ conservative thought）”，使自己的区隔概念深入人心。
   正如一位集资者所说，“我们把这个产品（学校）卖了出去。”
   第三步：找到支持点
   有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。
   当我建议IBM的区隔概念为“集成电脑”的时候（曾经负债累累的IBM，凭着为顾客提供“集成电脑”服务而成功实施战略转型），我是以IBM的规模和多领域的技术优势为基础的，这是IBM天然的支持点。
   任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆“宽轮距”的庞帝克（Pontiac），轮距就应该比其他汽车更宽；英国航空（British Air）作为“世界上最受欢迎的航空公司”，乘客自然要比其他航空公司为多；可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者；当你声称“赫兹（Hertz）非寻常”时，你就得提供一些别人所没有的服务。
   区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。
   第四步：传播与应用
   并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。
   企业要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出区隔的概念。我们有一位快餐业客户，他们的CEO甚至亲自过问圣诞节寄给特许经营商的贺卡。
   这位CEO一定要在节日的问候里也捎带上自己“区隔”。
   另一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。几年前，我们把联合泽西银行（United J ersey Banks）定位为“快速行动银行”，他们很快就渗透了这种精神，争着比来自大城市的对手（戏称“昏睡国家银行”）做得更快，大大地提高了贷款审批和解决投诉的速度，业务随之增长。
   美国企业到处充斥着“激励员工”  的废话，但实际上，下属并不需要你告诉他“怎样发挥潜能”，他们只想知道一个问题的答案——什么使我们的公司与众不同？如果他对答案产生认同，就会和公司一起奋步前进。
   当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以着力的地方都得到贯彻，你可以说，你为品牌建立了定位。