另一方面原因是广告公司刻意的舆论引导，自上世纪五十年代奥格威首倡“品牌形象论”以来，国际4A传播集团发现从传播的角度为品牌战略提供解决 方案的机会大门对其洞开，可以搭乘品牌的列车将自己从客户的战术性合作伙伴升级到战略性合作伙伴，功夫不负有心人，经过几代广告人的精心锤炼和不懈布道， 品牌传播终于成功地偷梁换柱为品牌体验，4A的那些传播性模型（如奥美的“品牌管家”、智威汤逊的“品牌全营销”、精信的“品牌个性/未来”、麦肯的“品 牌印记”、达彼思的“品牌轮盘”、达美高的“领导品牌”、电通的“品牌蜂窝”以及李奥贝纳的“品牌信任”等），也就摇身一变成了主流意识形态中的体验性模 型。

　　但究其实，品牌体验并不是简单的品牌传播，品牌体验无论在战略深度还是广度上都远远超过品牌传播，品牌传播只是品牌体验的冰山一角，而品牌体验则是品牌传播云层上方那更广的蓝天！

　　首先是性质不同，品牌体验对接的乃是品牌识别而品牌传播的前端却是品牌定位，而在《品牌的清白2：品牌识别既非品牌形象也非品牌定位》 我们已经谈到品牌识别是管理模型而品牌定位则只是沟通模型，这就使得品牌体验带有浓郁的系统性架构色彩，品牌传播只是其中负责消费者沟通的一个块面，而非 创建全面品牌驱动力的解决之道，品牌体验实际上会涉及到企业经营的方方面面，比如3M公司发现其B2B用户最重要的体验点居然是在仓库，而这显然不属于传 播的范畴，正是因为品牌体验能够响应在复杂环境下创建有效的品牌识别和建立品牌聚焦型组织的终极需要，所以创造强有力的“体验世界”是对每个强势品牌的必 然要求。

　　其次是内涵的不同，品牌体验的内涵要远远丰富于品牌传播。品牌体验是基于“信息-关系-价值”的全方位接触点管理，品牌传播只是其中承担信息沟 通功能的一个块面，而品牌体验除此之外还要求建立顾客关系，所谓的顾客关系包括五个渐进的层面：认知（品牌进驻顾客心智）、认同（顾客乐于展示品牌）、互 动（顾客愿与公司接触）、族群（顾客之间主动交流）及拥护（顾客主动推荐品牌），显然品牌传播只能影响到第一个层面而无力企及后四个层面。品牌体验还要求 积累品牌价值，品牌体验能帮助顾客简化购买选择、规避购买风险、降低购买/转换成本以及实现情感联接和自我表达等，同时帮助公司创造广阔的客户基础、获取 有吸引力的持续投资回报、设置竞争壁垒、得到利益相关者支持、抵御周期和危机的侵蚀等，显然这两个层面的品牌价值都不是品牌传播这个层面所能够驱动的。

　　再次是要素的不同，复合型任务当然需要复合型要素的支持，一个典型的品牌体验架构会包括产品体验、服务体验、价格体验、空间体验、直效 体验、网络体验、广告体验、促销体验、公共关系体验、活动体验、客户关系体验这十一种体验组合，从架构里我们可以清楚地发现传播组合只是体验组合中的一小 部分，而且在很多情况下甚至也不是最重要的组成部分，比如星巴克、哈根达斯、bodyshop等几乎在没有传播预算的情况下就创造出了强势品牌，而很多高 度依赖传播的品牌最终还是因为空有动人的形象却无实质的内容而在短暂辉煌之后迅速湮灭。

　　又次是层面的不同，由于品牌（特别是公司品牌）不单要面向客户还要面向更为广泛的利益相关群体（如股东、员工、政府、公众、商业伙伴 等），所以品牌体验不仅包括上述面向市场的客户体验型态，还包括面向利益关系者的广谱体验型态，如针对股东的财经体验、针对公众的社会责任体验以及针对内 部员工的文化体验等，这类广谱体验的重要程度绝对不亚于客户体验，其成败时时牵动着公司董事会和首席官团队的思虑，另外品牌体验不仅要求对利益关系者进行 主动交流（亦即纵向体验），也要求促成利益关系者之间的互动交流（亦即横向体验），而这一切都是品牌传播从未涉足也无能为力的领域。

　　最后是管理的不同，由于品牌体验所涉及到的工作从要素上说是复杂的从层面上讲是多维的，远远超过传统的传播乃至营销的范围，所以在品牌 经理这个层面来进行管理显然太低，必须由企业的高管层或者设置首席品牌官来跨职能地管理整体品牌体验，比如澳大利亚头号航空品牌Qantas设置了CBO 来掌管全方位的飞行体验（包括传播、人员和环境），他的职责涵盖了所有的市场营销和销售、空中娱乐和空勤人员。　　

刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业 务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看 法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com